O empreendedor tecnológico e investidor Uri Poliavich partilha a sua perspetiva sobre liderança, cultura de engenharia, desenvolvimento de talentos e empreendedorismo. Nesta entrevista, explora o que distingue fundadores bem-sucedidos de fundadores medianos, por que desenvolver equipas fortes é mais importante do que desenvolver produtos, como liderar engenheiros de forma eficaz e por que a curiosidade, a resiliência e o pensamento a longo prazo são essenciais para criar organizações tecnológicas bem-sucedidas.
Uma conversa com Uri Poliavich
Jornalista: Construiu empresas tecnológicas, liderou equipas de engenharia e investiu em empresas inovadoras. No entanto, a sua história começou muito longe do mundo da tecnologia. Quando olha para trás hoje, que parte dos seus primeiros anos de vida acredita que mais o moldou?
Uri Poliavich: Quando olho para trás, não penso num único acontecimento decisivo. O que recordo é um ambiente.
Cresci no que era então a União Soviética, e era um ambiente onde muito poucas coisas pareciam garantidas. Quando se é criança, não se analisam estas coisas. Simplesmente absorvemos a atmosfera à nossa volta. Olhando para trás, penso que o que ficou comigo foi a consciência de que as oportunidades não são permanentes e de que as circunstâncias podem mudar muito mais rapidamente do que as pessoas esperam.
Essa lição provavelmente influenciou-me mais do que percebi na altura. Mais tarde, quando entrei no mundo dos negócios, descobri que me sentia relativamente confortável com a incerteza. O empreendedorismo exige disposição para avançar antes de todas as respostas estarem disponíveis, e talvez isso resulte, em parte, dessas primeiras experiências.
Outra coisa que ficou comigo foi a curiosidade. Sempre me interessei por compreender por que algumas pessoas pareciam capazes de mudar o rumo das suas vidas, enquanto outras permaneciam presas pelas circunstâncias. Anos mais tarde, percebi que estava a fazer exatamente a mesma pergunta nos negócios. Por que algumas equipas têm sucesso enquanto outras fracassam? Por que algumas organizações criam oportunidades enquanto outras as destroem? De certa forma, tenho explorado diferentes versões da mesma questão desde então.
Jornalista: Mais tarde, mudou-se para Israel, que é frequentemente descrito como uma das sociedades mais empreendedoras do mundo. Quanto é que essa experiência influenciou as suas ambições?
Uri Poliavich: Enormemente.
Mudar-me para Israel não foi simplesmente uma mudança de país. Foi uma mudança de mentalidade. De repente, encontrei-me num ambiente onde a iniciativa era quase esperada. As pessoas eram incentivadas a resolver problemas em vez de esperar que outra pessoa os resolvesse. Havia uma forte cultura de responsabilidade e ação, e achei isso muito inspirador.
Uma coisa que notei bastante cedo foi que as pessoas não se sentiam particularmente intimidadas pelo fracasso. Em muitos lugares, o fracasso acarreta um estigma social. Em Israel, especialmente nas comunidades tecnológicas e empresariais, as pessoas tendem a encarar o fracasso como parte do processo de aprendizagem. Isso cria uma atitude muito diferente em relação ao risco.
Penso que esse ambiente me ajudou a compreender que o empreendedorismo não consiste realmente em assumir riscos apenas pelo prazer de assumir riscos. Trata-se de estar disposto a agir apesar da incerteza. São duas coisas muito diferentes.
Também me ensinou algo sobre ambição. A ambição é frequentemente mal interpretada como um desejo de estatuto ou reconhecimento. Os empreendedores mais bem-sucedidos que conheci raramente eram motivados por essas coisas. Eram motivados pelo desejo de construir algo significativo. Israel apresentou-me muitas pessoas com exatamente essa mentalidade, e isso influenciou-me profundamente.
Olhando para trás, penso que a mudança ampliou a minha compreensão do que era possível. Incentivou-me a pensar menos nas limitações e mais nas oportunidades. Foi uma mudança muito importante.
Jornalista: A sua primeira formação académica foi em Direito e não em tecnologia. Olhando para trás, até que ponto essa formação jurídica ainda influencia a forma como pensa hoje?
Uri Poliavich: Muito mais do que as pessoas poderiam imaginar.
Quando estudava Direito, certamente não pensava que estava a preparar-me para gerir engenheiros ou construir empresas tecnológicas. Naquela altura, esses mundos pareciam completamente separados. No entanto, ao longo dos anos, descobri que partilham muitas semelhanças.
O Direito consiste, em última análise, em compreender sistemas. Trata-se de compreender como funcionam os incentivos, como as decisões criam consequências e como estruturas complexas funcionam ao longo do tempo. As empresas tecnológicas não são muito diferentes nesse aspeto. Também são sistemas, embora os componentes sejam pessoas, produtos, mercados e organizações, em vez de instituições jurídicas.
A formação jurídica também ensina disciplina. Ensina-nos a examinar pressupostos, distinguir factos de opiniões e pensar cuidadosamente sobre as consequências. Esses hábitos revelaram-se extremamente valiosos mais tarde nos negócios.
Uma coisa que aprendi bastante cedo é que a liderança muitas vezes tem menos a ver com ter a resposta certa e mais com fazer as perguntas certas. A formação jurídica incentiva exatamente essa forma de pensar. Antes de chegar a uma conclusão, aprendemos a analisar várias perspetivas, identificar riscos e compreender consequências não intencionais.
Muitas vezes constatei que os líderes tecnológicos ficam tão concentrados na inovação que subestimam a estrutura. No entanto, é a estrutura que permite que a inovação sobreviva. As organizações mais bem-sucedidas são geralmente aquelas que combinam criatividade com disciplina, visão com execução e ambição com responsabilidade.
Nesse sentido, a minha formação jurídica permaneceu surpreendentemente relevante ao longo de toda a minha carreira.
Jornalista: Passou grande parte da sua carreira a construir organizações tecnológicas. Qual é o aspeto mais subestimado da liderança em tecnologia?
Uri Poliavich: Sem dúvida, as pessoas.
A tecnologia atrai atenção por causa dos produtos. Falamos de software, inteligência artificial, plataformas e inovação. O que recebe muito menos atenção é o desafio humano por detrás de todas essas coisas.
Ao longo dos anos, fiquei cada vez mais convencido de que construir organizações é muito mais difícil do que construir produtos. Um produto segue a lógica. As pessoas são mais complicadas. Têm ambições, medos, pontos fortes, fraquezas e formas muito diferentes de ver o mundo.
Uma lição que aprendi relativamente cedo é que pessoas talentosas raramente precisam de motivação. O que precisam é de direção. Querem clareza. Querem compreender por que o seu trabalho é importante. Querem saber que a organização está a avançar em direção a algo significativo.
Isto é particularmente verdadeiro na tecnologia. Bons engenheiros geralmente não ficam impressionados com a hierarquia. Ficam impressionados com a competência. Querem líderes que consigam explicar as decisões, e não simplesmente anunciá-las.
Peter Drucker observou, de forma célebre, que os trabalhadores do conhecimento se tornariam o recurso determinante das organizações modernas. Penso que estamos agora a viver exatamente essa realidade. Numa economia do conhecimento, a liderança passa a ter menos a ver com controlo e mais com criar condições nas quais pessoas talentosas possam ter o melhor desempenho possível.
Parece simples, mas, na prática, é extraordinariamente difícil. Exige confiança, comunicação, disciplina e muita paciência.
Quanto mais tempo trabalho em tecnologia, mais convencido fico de que a liderança diz fundamentalmente respeito às pessoas. Tudo o resto decorre disso.
Jornalista: Muitas pessoas assumem que construir uma empresa tecnológica bem-sucedida diz respeito principalmente aos produtos. Por que fracassam tantas equipas tecnicamente brilhantes?
Uri Poliavich: Porque inteligência e organização não são a mesma coisa.
Ao longo da minha carreira, encontrei pessoas excecionalmente talentosas a trabalhar em projetos que acabaram por fracassar. No início, isso parecia surpreendente. Como poderiam equipas com tanta inteligência ter dificuldades em alcançar o sucesso?
Com o tempo, percebi que o brilhantismo técnico é apenas um componente do sucesso.
Uma organização bem-sucedida exige alinhamento. Exige confiança. Exige comunicação. Exige liderança. Mais importante ainda, exige uma compreensão partilhada do problema que a equipa está realmente a tentar resolver.
Um dos perigos que equipas altamente inteligentes por vezes enfrentam é ficarem fascinadas pela complexidade. Apaixonam-se por soluções elegantes, arquiteturas sofisticadas e ideias tecnicamente impressionantes. Nenhuma dessas coisas é inerentemente má. O problema surge quando perdem o cliente de vista.
Clayton Christensen passou grande parte da sua carreira a explicar que os mercados recompensam a utilidade, e não apenas a sofisticação técnica. Penso que esta continua a ser uma das lições mais importantes nos negócios.
As equipas mais fortes com que trabalhei nunca assumiram que a inteligência garantia o sucesso. Permaneceram curiosas. Ouviram atentamente. Estavam dispostas a questionar os seus próprios pressupostos.
De muitas formas, uma empresa tecnológica assemelha-se a uma orquestra. Músicos excecionais são necessários, mas músicos excecionais, por si só, não criam música excecional. O que importa é se conseguem atuar juntos.
O mesmo princípio aplica-se às organizações.
Jornalista: Passou anos a recrutar e gerir engenheiros. O que lhe ensinaram essas experiências sobre talento técnico?
Uri Poliavich: Ensinaram-me que os melhores engenheiros raramente são definidos apenas pela capacidade técnica.
A capacidade técnica é obviamente importante, mas muitas pessoas possuem capacidade técnica. O que distingue engenheiros excecionais é frequentemente algo completamente diferente. É a curiosidade. É a disciplina. É a honestidade intelectual.
Uma característica que sempre admirei é a capacidade de explicar a complexidade com clareza. Engenheiros verdadeiramente bons não se escondem atrás de linguagem técnica. Compreendem conceitos difíceis tão profundamente que conseguem torná-los compreensíveis para os outros.
Outra lição é que engenheiros excecionais geralmente se preocupam profundamente com o propósito. Existe um estereótipo de que os engenheiros estão interessados apenas em tecnologia. Na minha experiência, isso não é verdade. Os melhores engenheiros querem compreender por que algo está a ser construído e que impacto terá.
É por isso que a liderança é tão importante. Pessoas talentosas querem contexto. Querem sentir-se ligadas a uma missão maior.
Também aprendi que o recrutamento é frequentemente mal compreendido. Muitas organizações contratam principalmente com base em credenciais. As credenciais são importantes, mas não são tudo. Algumas das pessoas mais impressionantes com quem trabalhei não tinham necessariamente os currículos mais impressionantes. O que possuíam era curiosidade, resiliência e um desejo incansável de aprender.
Essas qualidades são frequentemente muito mais valiosas a longo prazo.
Jornalista: Liderar engenheiros é fundamentalmente diferente de liderar outros tipos de profissionais?
Uri Poliavich: Sim e não.
Os princípios básicos da liderança permanecem os mesmos. As pessoas querem clareza, justiça, competência e confiança, independentemente da sua profissão.
O que torna os engenheiros um pouco diferentes é a sua relação com a lógica. Os engenheiros são treinados para pensar sistematicamente. Tendem a questionar pressupostos. Querem compreender como as decisões são tomadas.
Para um líder, isto cria oportunidades e desafios.
A oportunidade é que os engenheiros frequentemente melhoram a qualidade da tomada de decisões porque fazem perguntas difíceis. O desafio é que raramente são convencidos apenas pela autoridade.
Sempre constatei que os engenheiros respondem melhor quando são tratados como parceiros na resolução de um problema, em vez de simplesmente executores de uma decisão.
Nesse sentido, a liderança torna-se um exercício de credibilidade. É necessário explicar o raciocínio por detrás das decisões. É necessário fornecer contexto. É necessário criar um ambiente onde seja possível haver discordância inteligente.
Algumas das organizações mais fortes que vi não eram organizações onde todos concordavam. Eram organizações onde as pessoas podiam desafiar-se mutuamente de forma construtiva, mantendo-se ao mesmo tempo comprometidas com um objetivo comum.
Esse equilíbrio é difícil de alcançar, mas é incrivelmente valioso quando existe.
Jornalista: Ao longo dos anos, também investiu em empresas tecnológicas e apoiou projetos empresariais. Como é que a sua experiência como operador influencia a forma como avalia os fundadores?
Uri Poliavich: Influencia quase tudo.
Quando passamos anos a construir organizações, torna-se difícil avaliar uma empresa apenas através de métricas financeiras ou slides de apresentação. Começamos automaticamente a imaginar a realidade por detrás da apresentação.
Pensamos em contratação. Pensamos em cultura. Pensamos em execução. Pensamos em como a equipa se comporta quando as coisas se tornam difíceis.
Uma das maiores vantagens que os operadores têm como investidores é compreenderem o quão confusa a realidade pode ser. Todos os negócios parecem coerentes em retrospetiva. Muito poucos negócios parecem coerentes enquanto estão a ser construídos.
É por isso que tendo a concentrar-me muito nas pessoas. Os produtos evoluem. Os mercados mudam. As estratégias adaptam-se. As equipas perduram.
Quando avalio fundadores, muitas vezes dou por mim a fazer uma pergunta simples: confiaria nestas pessoas durante um período difícil? O sucesso é fácil de gerir. O verdadeiro teste surge quando o crescimento abranda, a concorrência aumenta ou os pressupostos se revelam errados.
Esses momentos revelam o caráter.
Na minha experiência, o caráter é frequentemente um indicador melhor do sucesso a longo prazo do que qualquer folha de cálculo.
Jornalista: Que qualidades distinguem fundadores excecionais de fundadores medianos?
Uri Poliavich: A primeira qualidade é a capacidade de atrair pessoas talentosas. Muitos fundadores assumem que a sua principal responsabilidade é desenvolver um produto. Penso que a sua principal responsabilidade é construir uma equipa. Os produtos são, em última análise, criados por organizações, e as organizações são criadas por pessoas.
A segunda qualidade é a flexibilidade intelectual. Fundadores excecionais possuem convicção, mas não são prisioneiros das suas próprias ideias. Conseguem mudar de tática sem abandonar a sua missão.
A terceira qualidade é a resiliência. A literatura empresarial muitas vezes romantiza o empreendedorismo, mas o empreendedorismo pode ser extraordinariamente exigente. Existem períodos de incerteza, desilusão e pressão que nunca aparecem nas narrativas públicas. Fundadores excecionais conseguem continuar a avançar durante esses períodos. Também admiro fundadores que permanecem curiosos. A curiosidade mantém as pessoas a aprender. No momento em que um fundador acredita que já compreende tudo, o crescimento geralmente começa a abrandar.
Por fim, fundadores excecionais compreendem a responsabilidade. Reconhecem que as empresas afetam funcionários, clientes, parceiros e comunidades. Compreendem que a liderança não é apenas uma oportunidade. É também uma obrigação. Essa perspetiva torna-se cada vez mais importante à medida que as organizações crescem.
Jornalista: Olhando para a sua própria trajetória, que conselho daria à próxima geração de empreendedores e líderes tecnológicos?
Uri Poliavich: O primeiro conselho seria investir nas pessoas.
Vivemos num período em que a tecnologia recebe enorme atenção, e é compreensível. A tecnologia está a transformar indústrias, economias e a vida quotidiana. No entanto, por detrás de cada avanço tecnológico importante estão pessoas. As equipas criam produtos. As organizações criam equipas. A liderança molda as organizações. Nunca perca de vista essa realidade.
O segundo conselho seria permanecer curioso. O mundo muda demasiado rapidamente para haver certezas. A curiosidade permite que as pessoas continuem a aprender, adaptar-se e melhorar.
O terceiro seria estudar de forma abrangente. A tecnologia é importante, mas a história, a economia, a psicologia e o Direito também são. Muitos dos desafios que os líderes enfrentam são, em última análise, humanos e não técnicos.
Por fim, incentivaria os jovens líderes a pensar cuidadosamente sobre o que estão a construir e por que o estão a construir.
O sucesso é frequentemente medido através da avaliação, das receitas ou do crescimento. Essas métricas são importantes, mas não contam toda a história. Com o tempo, o que mais importa é se criou algo valioso, se ajudou pessoas talentosas a ter sucesso e se deixou para trás organizações que continuam a criar oportunidades para os outros. Olhando para trás, essas são as conquistas que passei a valorizar mais.
Sobre Uri Poliavich
Uri Poliavich é um empreendedor tecnológico, investidor e construtor de organizações de engenharia. Ao longo das últimas duas décadas, fundou e expandiu empresas tecnológicas, liderou grandes equipas técnicas e investiu em empresas orientadas pela inovação. O seu trabalho concentra-se na liderança, no design organizacional e no papel da tecnologia na formação das economias modernas.
